‍シェアドリーダーシップとは？

シェアドリーダーシップとは、チーム内の複数のメンバーが、目的達成に向けて相互に影響力を発揮し合うリーダーシップのあり方です。

もう少し平たく言えば、「リーダーの役割を一人に固定せず、状況に応じてチーム全体で担うこと」です。

たとえば、顧客課題に詳しい人が議論をリードする。技術的な判断が必要な場面ではエンジニアが前に出る。新人の不安に気づいたメンバーが場を整える。進捗が遅れているときに、別のメンバーがタスク整理を手伝う。

このように、誰か一人が常に指示を出すのではなく、チームの目的に照らして、必要な人が必要な影響力を発揮する状態がシェアドリーダーシップです。

カーソン、テスラック、マローン（Carson, Tesluk, Marrone）による研究では、シェアドリーダーシップを、チームメンバー間で分散された影響力のプロセスとして捉えています。また、ワン、ウォルドマン、ジャン（Wang, Waldman, Zhang）のメタ分析によると、シェアドリーダーシップとチーム有効性の関係が検討されています。

ここで重要なのは、シェアドリーダーシップは「役職をなくすこと」ではないという点です。マネージャーや公式リーダーは不要になるわけではありません。むしろ、公式リーダーには、メンバーが影響力を発揮しやすい環境を整える役割が求められます。

従来のリーダーシップとの違い

従来のリーダーシップは、リーダーが方向性を示し、メンバーを導くという縦の影響力を中心に考えられてきました。一方、シェアドリーダーシップは、メンバー同士の横の影響力にも注目します。

従来型のリーダーシップが悪いわけではありません。
危機対応や明確な指示が必要な場面では、公式リーダーが強く方向性を示すことも必要です。

一方で、複雑な課題、専門性の高い仕事、変化の速いプロジェクトでは、リーダー一人がすべてを判断するよりも、現場に近いメンバーの知見を活かした方がよい場面が増えます。

つまり、シェアドリーダーシップは、従来型リーダーシップの否定ではありません。公式リーダーのリーダーシップに加えて、チーム内の影響力を広げる考え方です。

なぜ今、シェアドリーダーシップが必要なのか？

では、なぜ今シェアドリーダーシップが重要なのでしょうか。

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1. 仕事が複雑になり、リーダー一人では判断しきれない

現代の仕事では、顧客理解、データ分析、技術、法務、採用、育成など、多様な専門性が絡み合います。マネージャーがすべてに精通し、すべての判断を一人で行うことは現実的ではありません。

このとき、メンバーが自分の専門性や現場感をもとに提案し、必要な場面で議論をリードできると、チームの判断の質は高まりやすくなります。

2. プレイングマネージャーの負荷が高まっている

多くの職場では、マネージャー自身もプレイヤー業務を持っています。会議、育成、評価、調整、実務が重なり、リーダー一人がチームを動かし続ける構造には限界があります。

「結局、自分が全部見ないと不安」
「任せたいけれど、任せ方が分からない」

中尾隆一郎さんの書籍「成果を上げるプレイングマネジャーは「これ」をやらない」でも、プレイングマネジャーがプレイヤーとマネジャーの2役を担う過酷な状況と、その課題をどう解決するかが扱われています。同書の第5章では、フォローが必要なメンバーを見える化し、効率的にマネジメントを行う方法が紹介されています。

この状態が続くと、リーダーは疲弊し、メンバーは考える機会を失います。シェアドリーダーシップは、リーダーの負担を単に分担するのではなく、チーム全体で目的に向かう力を増やす考え方です。

3. 変化に早く気づけるチームが求められている

顧客の反応、現場の違和感、メンバーの不安、業務の詰まりは、公式リーダーよりも現場に近い人が先に気づくことがあります。

シェアドリーダーシップがあるチームでは、その気づきが個人の中に閉じません。メンバーが「これは共有した方がよい」「自分が一度整理してみよう」と動けるため、チームが変化に反応しやすくなります。

4. 心理的安全性とチーム学習が重要になっている

エイミー・エドモンソン（Amy C. Edmondson）の研究では、心理的安全性がチームの学習行動と関係することが示されています。心理的安全性とは、意見、疑問、失敗、懸念を出しても対人関係上の過度なリスクを感じにくい状態です。

シェアドリーダーシップが機能するには、この土台が欠かせません。メンバーが前に出るには、「余計なことを言うな」と思われない安心感が必要だからです。

シェアドリーダーシップを構成する5つの行動

シェアドリーダーシップは、抽象的なスローガンではありません。日々の行動に分解できます。

1. 目的をそろえる

シェアドリーダーシップの前提は、チームの目的が共有されていることです。

目的が曖昧なまま「みんなでリーダーシップを発揮しよう」と言うと、それぞれが別の方向へ動いてしまいます。まずは、チームとして何を達成したいのか、何を優先するのかをそろえる必要があります。

たとえば、会議の冒頭で次のように確認します。

• 「今日決めたいことは何か」
• 「今回の判断基準は何か」
• 「短期の成果と長期の学び、どちらを優先する場面か」

目的がそろうほど、メンバーは自分の判断で動きやすくなります。

2. 得意な人が前に出る

シェアドリーダーシップでは、役職ではなく、状況に応じた専門性や経験が重要になります。

顧客をよく知る人が顧客理解をリードする。業務プロセスに詳しい人が改善案を出す。新しいツールに詳しい若手が使い方を共有する。こうした小さなリードの積み重ねが、チーム全体の力になります。

ただし、「得意な人に丸投げする」という意味ではありません。前に出る人を、周囲が支援することも含めてシェアドリーダーシップです。

3. 早めに違和感を共有する

チームで影響力を発揮し合うには、小さな違和感を早めに出すことが大切です。

「この進め方だと、現場で手戻りが起きそうです」
「目的は賛成ですが、優先順位だけ整理したいです」
「お客様の反応を見ると、仮説を少し変えた方がよさそうです」

このような声が早く出るほど、チームは軌道修正しやすくなります。逆に、違和感が最後まで出ないチームでは、公式リーダーが問題に気づいたときには手遅れになりがちです。

4. 相互に支援する

シェアドリーダーシップは、「意見を言う人が増える」だけではありません。支援行動も重要です。

• 忙しいメンバーのタスクを一部引き取る
• 会議で発言しづらい人の意見を拾う
• つまずいた経験を共有し、次の人が同じ失敗をしないようにする
• 判断に迷っている人に、目的や条件を整理して返す

このような支援があると、チーム内の影響力は自然に循環します。

5. 振り返りで学びを共有する

シェアドリーダーシップは、実行して終わりではありません。誰が、どの場面で、どのような影響力を発揮したのかを振り返ることで、次の行動につながります。

タネンバウム（Tannenbaum）とセラソリ（Cerasoli）のメタ分析では、チームや個人のデブリーフ、つまり実行後の振り返りがパフォーマンス向上に関わることが示されています。

「あの場面で、Aさんが顧客視点を出してくれたから判断が変わった」
「Bさんが進行を整理してくれたことで、議論が前に進んだ」
「次は、もっと早い段階で技術担当を巻き込もう」

こうした振り返りがあると、リーダーシップは一部の人の暗黙知ではなく、チームの学びになります。

メリットと注意点

シェアドリーダーシップには、多くのメリットがあります。
一方で、設計を誤ると混乱を生むこともあります。

メリット

• リーダー一人に負荷が集中しにくくなる
• 現場に近い知見が意思決定に反映されやすくなる
• メンバーの主体性や当事者意識が高まりやすい
• チーム内で学びや支援が広がりやすい
• 変化や違和感に早く気づける

カーソン、テスラック、マローン（Carson, Tesluk, Marrone）の研究では、シェアドリーダーシップとチームパフォーマンスの関係が検討されています。ただし、研究が示すのは「共有すれば必ず成果が出る」という単純な話ではありません。チームの目的、相互信頼、役割理解、対話の質などがそろって初めて機能しやすくなります。

注意点

• 方向性がないまま任せると、判断が分散する
• 責任の所在が曖昧になると、誰も決めなくなる
• 声の大きい人だけが影響力を持つと、形だけの共有になる
• リーダーが手放しすぎると、メンバーが不安になる
• 失敗を責める文化があると、誰も前に出なくなる

つまり、シェアドリーダーシップには「任せる勇気」と同時に、「目的・役割・振り返りの設計」が必要です。

導入する5ステップ

では、実際にシェアドリーダーシップをチームに取り入れるには、どこから始めればよいのでしょうか。

ステップ1: 目的と判断基準を言語化する

最初に行うべきことは、目的の共有です。

「今期、このチームは何を最優先するのか」
「迷ったとき、どの判断基準に戻るのか」
「誰にどんな価値を届けるのか」

ここが曖昧なまま権限を分散すると、チームはバラバラに動きます。シェアドリーダーシップは、自由に動くことではなく、共有された目的に向かって自律的に動くことです。

ステップ2: メンバーの強みと期待役割を見える化する

次に、誰がどの領域で前に出やすいのかを明らかにします。

• 顧客理解が強い人
• 業務設計が得意な人
• データ分析が得意な人
• 場づくりや進行が得意な人
• 新人の支援が得意な人

役割を固定しすぎる必要はありません。ただし、チーム内で「このテーマならこの人に相談しよう」と分かっているだけで、影響力は自然に分散しやすくなります。

ステップ3: 小さな場面で任せる

いきなり大きな意思決定を任せる必要はありません。まずは小さな場面から始めます。

• 会議の一部の進行を任せる
• 顧客の声の整理を任せる
• 振り返りの問いづくりを任せる
• 新しい施策の仮説出しを任せる

小さく任せ、結果を振り返ることで、メンバーもリーダーも「任せ方」「前に出方」を学べます。

ステップ4: 途中で相談できる状態をつくる

任せることは、放置することではありません。

メンバーが前に出るほど、迷いも生まれます。だからこそ、途中で相談できる状態が必要です。

「今どこで迷っているか」
「どんな情報が足りないか」
「この判断は、誰を巻き込むべきか」

こうした問いを定期的に置くことで、メンバーは孤立せずにリーダーシップを発揮できます。

ステップ5: 振り返りで良い影響力を言語化する

最後に、振り返りです。

シェアドリーダーシップが育っているチームでは、「誰がリードしたか」だけでなく、「どの行動がチームを前に進めたか」を言語化します。

• あの発言で論点が整理された
• あの支援でメンバーが動きやすくなった
• あの違和感の共有で、手戻りを防げた
• あの問いかけで、目的に立ち戻れた

この言語化があると、リーダーシップは再現可能な行動になります。

失敗しやすい職場の特徴

シェアドリーダーシップは、導入すれば自動的にうまくいくものではありません。失敗しやすい職場には、いくつか共通点があります。

「全員がリーダー」とだけ言っている

「全員がリーダーシップを持とう」という言葉は前向きですが、具体的な行動に落ちていなければ機能しません。
何を判断してよいのか。どの場面で前に出てよいのか。どこからは相談すべきなのか。こうした線引きがないと、メンバーは動けません。

リーダーが最終的にすべて巻き取る

メンバーに任せると言いながら、最後はリーダーがすべて直してしまう。この状態が続くと、メンバーは「結局、任されていない」と感じます。
短期的にはリーダーが巻き取った方が早いかもしれません。しかし、長期的にはチームが考える機会を失います。

反対意見や違和感が歓迎されない

シェアドリーダーシップには、建設的な異議が欠かせません。

しかし、反対意見を「非協力的」と受け止める職場では、メンバーは前に出なくなります。表面的には合意しているように見えても、内側では納得していない状態が生まれます。

振り返りがない

シェアドリーダーシップは、経験から学ぶことで育ちます。
振り返りがないと、良いリードも、良い支援も、良い違和感の共有も、一度きりの出来事で終わります。チームとして何を再現すべきかが残りません。

チームタクトで「リーダーシップの分散」を仕組み化する

シェアドリーダーシップは、個人の意識だけで育てるには限界があります。

「もっと主体的に」
「自分からリードして」
「周りを巻き込んで」

このような声かけは大切ですが、それだけでは行動は定着しません。必要なのは、目的をそろえ、行動を振り返り、学びを共有する仕組みです。

チームタクトの振り返りメソッドでは、個人の振り返りであるG-POPと、チームでの振り返りであるぐるり（グループリフレクション）を通じて、経験を言語化し、周囲と共有し、次の行動につなげます。

チームタクトでは、G-POPをGoal（目標）、Pre（事前準備）、On（実行）、Post（振り返り）の流れで個人の経験から学ぶ型として紹介しています。また、ぐるりを、本人の振り返りに対して他者がコメントし、対話を通じて気づきを深めるチームでの振り返りとして位置づけています。

シェアドリーダーシップに置き換えると、これは次のような意味を持ちます。

• Goal: チームの目的と判断基準をそろえる
• Pre: 誰がどの場面で前に出るか、仮説を持つ
• On: 実行中の違和感や支援行動を共有する
• Post: 誰のどの働きかけがチームを前に進めたかを振り返る
• ぐるり: 他者から見た自分の貢献や盲点を知る

チームタクトの導入事例としては、株式会社シェイクの事例として、参加者同士の対話が活発化し、管理職の悩みや思いを共有することで行動変容につながった取り組みを紹介しています。また、NTTデータ ITサービス・ペイメント事業本部の事例では、新入社員の「共創型OJT」を活性化させるグループリフレクションを紹介しています。

これらは、シェアドリーダーシップそのものを直接証明する事例ではありません。しかし、経験を個人の中に閉じず、チームで言語化・共有し、次の行動改善につなげる場は、メンバー同士が影響力を発揮し合う土台になります。

「リーダー一人が抱え込む状態から抜け出したい」
「メンバー同士が学び合い、支え合うチームをつくりたい」

——このようなお悩みをお持ちの方は、振り返りを個人の努力任せにせず、チームの仕組みにする方法を検討してみてはいかがでしょうか。

よくある質問

シェアドリーダーシップとは簡単に言うと何ですか？

シェアドリーダーシップとは、リーダー一人だけでなく、チームメンバーが状況に応じて影響力を発揮し合うチームのあり方です。目的に向かって、必要な人が必要な場面で前に出ることを指します。

シェアドリーダーシップは「全員リーダー」という意味ですか？

完全に同じではありません。「全員が同じ役割でリーダーになる」という意味ではなく、状況や専門性に応じて、チーム内でリーダーシップが分散される状態を指します。

従来型のリーダーは不要になりますか？

不要にはなりません。むしろ、公式リーダーには目的を示し、役割を整え、メンバーが前に出やすい環境をつくる役割が求められます。

シェアドリーダーシップとフォロワーシップの違いは何ですか？

フォロワーシップは、メンバーが目的を理解し、提案・支援・建設的な意見で貢献する力に焦点があります。シェアドリーダーシップは、そうした影響力がチーム内で相互に発揮され、役割として分散される状態に焦点があります。両者は対立せず、相互に関係します。

シェアドリーダーシップを導入する最初の一歩は何ですか？

最初の一歩は、チームの目的と判断基準を言語化することです。目的がそろっていない状態で任せると、判断が分散しやすくなります。そのうえで、小さな会議進行や論点整理などから任せ、振り返りで学びを共有していくのがおすすめです。

まとめ：リーダー一人で動かす組織から、チームで前に進む組織へ

シェアドリーダーシップとは、リーダー一人に影響力を集中させるのではなく、メンバー同士が状況に応じて影響力を発揮し合うチームのあり方です。

ただし、これは「全員が好き勝手にリードする」という意味ではありません。目的をそろえ、役割を見える化し、小さく任せ、途中で相談し、振り返りで学びを共有することで、チームとして育てていくものです。

リーダー一人が抱え込むチームでは、変化への対応も、メンバーの成長も、マネージャーの負荷も限界を迎えます。

これから求められるのは、公式リーダーがすべてを背負う組織ではなく、メンバー同士が学び合い、支え合い、必要な場面で前に出られる組織です。

シェアドリーダーシップは、そのための重要な考え方です。

参考・引用文献

• Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. “Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance,” Academy of Management Journal, 2007. https://doi.org/10.5465/amj.2007.20159921
• Pearce, C. L., & Sims, H. P. “Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams,” Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 2002. https://doi.org/10.1037/1089-2699.6.2.172
• Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. “A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness,” Journal of Applied Psychology, 2014. https://doi.org/10.1037/a0034531
• Nicolaides, V. C., LaPort, K. A., Chen, T. R., Tomassetti, A. J., Weis, E. J., Zaccaro, S. J., & Cortina, J. M. “The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships,” The Leadership Quarterly, 2014. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.06.006
• Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly, 1999. https://doi.org/10.2307/2666999
• Scott I. Tannenbaum, Christopher P. Cerasoli, “Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis,” Human Factors, 2013. https://doi.org/10.1177/0018720812448394
• 中尾隆一郎「成果を上げるプレイングマネジャーは「これ」をやらない」フォレスト出版 https://www.forestpub.co.jp/author/nakao_ryuichirou/book/B-2160
• チームタクト「書籍にて弊社のサービス「チームタクト」が紹介されました」 https://www.teamtakt.biz/news/introduced-book
• チームタクト「振り返りメソッド」 https://www.teamtakt.biz/method
• チームタクト導入事例「株式会社シェイク」 https://www.teamtakt.biz/case-study/shake
• チームタクト導入事例「株式会社ＮＴＴデータ ITサービス・ペイメント事業本部」 https://www.teamtakt.biz/case-study/ntt-data-payments

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