日本における女性管理職比率の現状

厚生労働省の「令和6年度雇用均等基本調査」¹によると、課長相当職以上の女性管理職比率は13.1%に留まっています。前年度からの増加幅も0.4ポイントと、依然として微増の域を出ていません。また、全国約1万社を対象とした帝国データバンクの「女性登用に対する企業の意識調査（2025年）」²においても、女性管理職の割合は平均11.1%となっています。同調査では、政府目標である「女性管理職30%」を達成している企業の割合も11.9%に過ぎず、多くの企業にとって30%という数値がいまだ高いハードルであることが浮き彫りになっています。

この数値は、国際的に見ても極めて低い水準です。ILO（国際労働機関）の2025年推計データと、日本の実態を比較してみましょう。

先進7カ国（G7）の平均が38.9%であるのに対し、日本は13.1%と、その水準は3分の1程度です。さらに注目すべきは、新興国を含む主要20カ国・地域（G20）の平均30.3%や、世界平均30.5%と比較しても、ダブルスコア以上の大差をつけられているという事実です。フィリピンやシンガポールを含む東南アジア地域（35.9%）と比較しても低水準であり、日本だけが世界の潮流から完全に周回遅れになっているという危機的な現実を、まずは直視する必要があります。

政府は「2030年代の可能な限り早期に、指導的地位に占める女性の割合を30%程度にする」という目標（いわゆる「203030」）を掲げていますが、現在の増加ペースでは自然達成は困難であり、企業にはより踏み込んだ構造改革が求められています。

なぜ企業に女性管理職が必要なのか？メリットと目的

かつて女性活躍推進は、CSR（企業の社会的責任）や人権配慮の文脈で語られることが多くありました。しかし現在では明確な「経営戦略」として位置づけられています。最新のデータや研究が示す、女性管理職登用の具体的なメリットを4つ紹介します。

1. 業績向上（利益率・株価へのインパクト）

ジェンダー・ダイバーシティ（性別の多様性）と企業の収益性には、強い相関関係があることが多くの調査で示されています。例えば、マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査⁴によれば、経営陣の女性比率が高い（上位4分の1）企業は、低い（下位4分の1）企業に比べて、利益率が平均を上回る確率が39%高いことが明らかになりました。また、株価においても、女性取締役が30%以上いる企業は、そうでない企業と比較して5年間のリターンが18.9%高かったというデータ⁵があり、女性登用が企業の成長力に直結していることが証明されています。

2. 「消費の決定権」を持つ市場への適応

日本の個人消費において、食料品、日用品、教育、住宅など、購買決定権の約7〜8割は女性が握っていると言われています。顧客の大部分が女性であるにもかかわらず、商品を開発し、マーケティング戦略を決定する管理職層が男性のみであれば、市場ニーズとの乖離（ミスマッチ）が生じるのは避けられません。組織内に女性の視点を取り入れることは、顧客解像度を高め、ヒット商品や新たなイノベーションを生み出すための「事業上の必要条件」といえます。

3. 意思決定の質の向上とリスク回避

似たような経歴を持つ男性のみなど、同質性の高い集団による意思決定は、グループシンク（集団浅慮）に陥りやすいことが知られています。全員の思考が同じ方向に偏るため、重大なリスクを見落としてしまう危険性があるのです。

ここに女性管理職が加わることで認知的多様性が生まれ、組織の死角が減少します。実際、S&P500企業を対象とした実証研究⁶においても、女性役員の比率が高まることは、ROE（自己資本利益率）の向上といった攻めの成果だけでなく、倒産リスク指標の改善といった守りの面でもプラスに働くことが確認されました。

これは、女性リーダーが男性に比べて「過信（オーバーコンフィデンス）」による無謀な決断に走りにくく、M&Aなどの局面でもより冷静で効率的なリスクテイクを行う傾向があるためだと分析されています。異なる視点からの意見が議論を深め、経営判断の質を高めるのです。

4. 人材獲得競争とESG評価への対応

少子高齢化による労働人口の減少は深刻であり、優秀な人材の確保は企業の死活問題です。高等教育を受けた優秀な女性を、補助的な業務に固定し続けることは、人的資本の大きな損失です。人口の約半数を占める女性をリーダー候補から除外したまま、優秀なリーダー層を確保しようとするのは、確率論的にも合理的ではありません。

また、これから入社するZ世代などの若手人材は、就職先選びでD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）を重視するため、女性管理職が活躍していることは、男女問わず優秀な人材を惹きつける強力な採用ブランディングとなります。投資家も企業の「人」に対する投資姿勢を厳しくチェックしています。女性管理職比率は企業の持続可能性を測る重要な指標となっており、この比率の向上は、ESG投資を呼び込むだけでなく、多様な視点が活きる組織として、投資家や市場から将来性を期待される一因となります。

女性管理職が少ない理由と阻害要因

メリットが明確であるにもかかわらず、なぜ日本では女性管理職が増えないのでしょうか。その背景には、制度や環境といった物理的な壁に加え、組織と個人の双方に潜む根深い「心理的な壁」が複雑に絡み合っています。

1. 環境・制度の壁：依然として高い「時間のハードル」

最大の障壁の1つが、妊娠・出産・育児・介護といったライフイベントと、キャリアの両立の難しさです。かつての日本企業で一般的だった「管理職＝長時間労働・24時間対応」というモデルは、育児や介護など時間的制約のある社員を物理的に排除してしまいます。

実際、帝国データバンクの調査でも、企業から以下のような切実な声が挙がっています。

「社内制度を含めて女性の活躍を推進しているが、結婚、出産、パートナーの転勤など女性が継続して勤務するにはまだまだハードルが高い印象」（化学品製造）
（[2]より引用）

時短勤務制度などは整っていても、運用面で「管理職になったら制度を利用しづらい」「育児中は責任ある仕事を任せてもらえない（マミートラック）」といった課題が残り、キャリアの断絶を生む要因となっています。

2. 組織の壁：アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）

組織側に深く根付いているのが「アンコンシャス・バイアス」です。「リーダーは男性がやるもの」「女性は感情的で管理職に向かない」といった固定観念が、意思決定に影響を与えています。また、「小さい子供がいるから大変だろう」という上司の善意の配慮（善意の差別）が、成長につながる修羅場経験（タフ・アサインメント）を女性から遠ざけ、結果として昇進に必要な経験不足を招くという悪循環も起きています。

3. 心理の壁：インポスター症候群とロールモデル不在

女性自身の心理的な壁も見逃せません。十分な能力があるにもかかわらず、「私には実力がない」「たまたま運が良かっただけ」と自己評価を低く見積もってしまう心理傾向を「インポスター症候群」と呼びます。この背景には、社内にロールモデルがおらず将来のキャリアイメージが描けないことや、古い価値観の内面化も要因の一つとして考えられます。また、前例が少ないこと自体が、次の前例を作らせない負の連鎖を生んでいる側面もあります。

「女性の活躍を推進しているが、昇格する意欲がみられず、辞退する方がほとんどである」（情報サービス）
「『お茶くみは女性の仕事』や『家庭のある女性には残業させられない』など昭和的な考えを継続している古い経営者の意識だけでなく、その考えに染まって昇進を固辞する女性の考え方も変える必要がある」（機械製造）
（[2]より引用）

女性自身が持つ「私には無理」という思い込みをどう解きほぐすかが課題となっています。

女性管理職を増やすための具体的な取り組み

これらの阻害要因を解消し、女性管理職を増やすためには、ハード（制度）とソフト（意識）の両面からのアプローチが必要です。ここではまず、土台となるハード面の取り組みについて、裏付けとなるデータを交えて解説します。

1. 制度・環境の整備：長時間労働の是正と柔軟性

最大のハードルは「時間」です。プロフェッショナルバンクの調査⁷によると、女性一般社員が管理職を目指す上での課題として「業務負荷や責任の増大（61.6%）」「仕事とプライベートの両立（56.0%）」が上位を占めています。また、リクルートマネジメントソリューションズの調査⁸でも、昇進意欲を下げる要因として「時間外労働が増える」「心理的負荷が増える」「転居を伴う異動（転勤）をする可能性が上がる」などが挙げられています。

企業は、フレックスタイム制やリモートワークを「制度としてある」状態から「管理職も当たり前に使う」状態へと浸透させる必要があります。また、男性の育休取得を促進し、家事・育児負担の偏りを是正することも、女性がキャリアを継続するための必須条件です。

2. 評価制度の見直し：「公平性」が最大のニーズ

「労働時間」ではなく「成果」や「生産性」に基づいた評価制度へ移行することも重要です。パーソルキャリアが女性管理職を対象に行った調査⁹では、管理職になると決めたときに「あったらよりよかったもの」の第1位が「公平な評価制度」でした。

「時短勤務だから評価されないのではないか」という不安を払拭するためにも、昇進基準を明確化・透明化し、バイアスが入り込む余地を減らすことが、女性社員の背中を押すことにつながります。

3. キャリア形成支援：上司による「打診」と期待

女性向けのキャリア研修やメンター制度に加え、上司による積極的な働きかけが極めて有効です。パーソルキャリアの調査⁹において、女性が管理職になると決めた際に後押しした要因のトップは「上司の勧め（23.8%）」でした。また、リクルートマネジメントソリューションズの調査⁸でも、昇進意欲が高い層は「上司の支援的行動」を実感している傾向が強いことがわかっています。さらに同調査では、上位職を希望する女性は、自身の職責に対して高い達成感と自己効力感を有していることも示されています。

自信が持てない女性社員に対し、「あなたならできる」と具体的に期待を伝えてキャリアの道筋を可視化すること。そして、日々の業務で「できていること」に目を向けさせ、自己効力感を高めていく関わりこそが、最後の一歩を踏み出す勇気を与えます。

「なりたい」と思える意識を育む育成アプローチ

制度（ハード）の整備は重要ですが、それだけでは「私には無理」という心理的な壁（ソフトの課題）を完全に払拭することはできません。なぜなら、多くの女性社員が抱える「自信のなさ」は、単なるスキルの欠如ではなく、自己認識や周囲との関係性の中に根深い原因があるからです。ここからは、対話とリフレクションを通じて意識変容を促す具体的な手法について解説します。

「自信がない」の正体とは？「キャリア安全性」と「自己効力感」の不足

多くの女性社員が管理職打診を躊躇する背景には以下の3つの心理的障壁が存在します。

1. 時間・制約の壁（多重ロールの葛藤）：「時短勤務で周りに迷惑をかけているのに、これ以上責任ある立場なんて無理」という罪悪感。
2. 他者比較の壁（ロールモデル不在）：「バリバリ働く独身の先輩や、家庭を犠牲にしている上司のようにはなれない」という比較による自信喪失。
3. 経験・市場価値の壁（キャリア不安）：「今の会社でしか通用しないスキルではないか」という将来への不安。

仕事、育児、家事など複数の役割（マルチロール）を担う中で、どうしても「できていないこと」に目が向きがちになり、自己効力感が低下している状態です。ここで必要なのは、新たなスキルを教え込むことよりも、「私にもできていることがある」と認識し、「私なりのやり方でいいんだ」と思えるキャリア安全性と自己効力感の醸成です。スキル研修などのインプットではなく、今の自分を肯定し、視点を変えるプロセスを行っていきましょう。

チームタクトを活用した自律型コミュニティー：「私らしいリーダーシップ発見プロジェクト」

この心理的課題を解決するために有効なのが、職場の上司・メンバーという「縦の関係」ではなく、利害関係のない「斜めの関係（サードプレイス）」での対話です。今回は、チームタクトを活用した以下の4つのステップで意識変容を促すアプローチをご紹介します。

ステップ1：日々の「できたこと」ログ（リフレクション）

チームタクト上で、業務や生活の中での「小さな達成」や「モヤモヤした感情」を日記のように記録します。多重ロールの中で「できていないこと（減点法）」に目が向きがちな視点を、「今日できたこと（加点法）」へ転換し、低下した自己効力感を回復させます。

ステップ2：非同期での「見守り」と「承認」

参加者同士で互いのシートを閲覧し、「いいね」やコメントで承認し合います。時間や場所が合わなくても繋がれる「非同期」の交流により、「同じ悩みを持つ仲間がいる」という安心感を醸成し、孤独感を解消します。分析機能を活用し、似たような課題（育児との両立、キャリアの悩みなど）を抱えるメンバー同士をマッチングさせることも有効です。

‍ステップ3：同期型シェアコーチング（オンライン対話）

月1回程度、蓄積した記録をもとに「職場の環境改善」などを共通のアジェンダとして設定し、オンラインで対話（シェアコーチング）を行います。各自の成功事例や失敗談、そこから得た学びを共有します。他者の視点を取り入れることで、「忙しいから無理」という思い込みを客観視し、「やり方を変えればできるかも」という前向きな思考（リフレーミング）へ導きます。

ステップ4：人事・組織への「提言」（ゴール設定）

プログラムの総仕上げとして、活動を通じて見えてきた「現場のリアルな課題」と「解決策」をまとめ、人事や経営層へ具体的な提案を行います。「女性が活躍できる職場を、自分たちの手で作る」という成功体験を通じ、「自分たちが組織を良くできる」といった当事者意識（リーダーシップ）を自然な形で芽生えさせます。

【事例紹介】「対話」と「振り返り」で意識が変わった2つのモデルケース

実際に、この「対話と振り返り」のアプローチで組織が変わった事例を紹介します。

事例1　一般社団法人日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）、Agility Design株式会社

課題：女性管理職が少なくロールモデルが不在で、将来のキャリアビジョンを描けない社員が多かった。

取り組み：企業枠を超えた女性リーダー同士で、チームタクトを用いた「G-POPぐるり（チームで行う目標達成と振り返りのサイクル）」を実施。

成果：社外の仲間という適度な距離感が本音の開示を促し、互いに安心と勇気を与え合う関係が構築されました。「完璧なリーダーでなくてもいい」という等身大のリーダー像を発見し、参加者の視野が大きく広がりました。

導入事例の詳細はこちら＞

‍

事例2　株式会社COEO（ikumado）

課題：仕事と育児などの多重ロールにより、「時間がなくてできない」というジレンマや自己嫌悪に陥りやすい状況があった。

取り組み：育休中・復職後のメンバーがチームタクトで日々の振り返り（たまかつシートなど）を共有し、互いに承認し合う「シェアコーチング」を実施。

成果：「できていない部分」ではなく「できている部分」に目が向くようになり、自己肯定感が向上しました。職場や家庭以外のサードプレイスとして機能し、孤独感を解消するとともに、復職後のキャリア形成に向けた前向きなマインドセットの醸成に寄与しました。

‍導入事例の詳細はこちら＞

まとめ　制度と対話の両輪で女性管理職が活躍する組織へ

女性管理職比率の向上は、単なる数値目標のクリアがゴールではありません。多様な人材がその能力を最大限に発揮し、組織全体の成長力を高めることが本質的な目的です。

そのためには、働きやすい制度（ハード）を整えるだけでなく、リフレクションや対話（ソフト）を通じて、女性社員自身の「私にもできる」という自己効力感を育むことが重要です。「管理職」という役割に対する固定観念を解きほぐし、その人らしいリーダーシップのあり方を見つける支援こそが、真の女性活躍推進といえるでしょう。

「自信がない」と躊躇していた社員が、日々の振り返りと仲間との対話を通じて「私にもできるかもしれない」と顔を上げる。チームタクトは、そんな意識変容と、互いに学び合う組織文化の醸成を支援します。

女性活躍推進や次世代リーダー育成にお悩みの際は、ぜひチームタクトにご相談ください。

チームタクトのサービス資料をダウンロードする

‍関連記事

• 管理職の役割は「管理」だけではない。成果を出すためのマネジメント術
• 管理職育成の成功法則｜研修と現場をつなぐ「実践的プログラム」の設計図

参考・引用文献

1. 厚生労働省.“令和6年度雇用均等基本調査（結果概要）”. 厚生労働省. 2025-07-30,https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/dl/71-r06/06.pdf, (参照 2025-12-18).
2. 帝国データバンク.“女性登用に対する企業の意識調査（2025年）”. 帝国データバンク. 2025-08-22,https://www.tdb.co.jp/resource/files/assets/d4b8e8ee91d1489c9a2abd23a4bb5219/e812f01c948f4ec29bbb900cc3b04996/20250822_%E5%A5%B3%E6%80%A7%E7%99%BB%E7%94%A8%E3%81%AB%E5%AF%BE%E3%81%99%E3%82%8B%E4%BC%81%E6%A5%AD%E3%81%AE%E6%84%8F%E8%AD%98%E8%AA%BF%E6%9F%BB%EF%BC%882025%E5%B9%B4%EF%BC%89.pdf, (参照 2025-12-18).
3. ILO.“SDG indicator 5.5.2: Proportion of women in managerial positions”. ILOSTAT.https://rshiny.ilo.org/dataexplorer11/?lang=en&segment=indicator&id=SDG_T552_NOC_RT_A (参照 2025-12-18).
4. McKinsey & Company.“Diversity matters even more: The case for holistic impact”. McKinsey & Company. 2023-12-05, https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-matters-even-more-the-case-for-holistic-impact#/ (参照 2025-12-18).
5. MSCI.“Women on Boards and Beyond: 2024”. MSCI. 2024,https://www.msci.com/research-and-insights/research-reports/women-on-boards-and-beyond-2024, (参照 2025-12-18).
6. Huebler, Mario and Sigmund, Michael. "Breaking the Glass Ceiling: Do Female Directors Boost Firm Performance?". Oesterreichische Nationalbank. 2025. (Unpublished manuscript).
7. 株式会社MS-Japan.“【上場企業の女性正社員約1,000名を対象とした女性活躍・管理職への意識調査】”. PR TIMES. 2024-05-21,https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000027.000005100.html, (参照 2025-12-18).
8. リクルートマネジメントソリューションズ.“「大手企業の女性社員の昇進に関する調査結果」を発表”. リクルートマネジメントソリューションズ. 2022-06-24, https://www.recruit-ms.co.jp/news/pressrelease/1656005057/, (参照 2025-12-18).
9. パーソルキャリア.“転職サービス「doda」、女性管理職の意識調査を実施”. パーソルキャリア. 2022-05-23, https://www.persol-career.co.jp/newsroom/news/research/2022/20220523_810/, (参照 2025-12-18).

‍