【現状・課題】なぜ今、従来の「管理職育成」では通用しないのか？

かつて日本企業で機能していた「背中を見て育つ」式の管理職育成モデルは、今や限界を迎えています。ここでは、多くの企業で研修が実施されているにもかかわらず、現場から「意味がない」「変わらない」という声が上がる背景について3つ、取り上げます。

1. 構造の壁：「プレイングマネージャー化」と「観察学習」の消失

現代の管理職は、組織のフラット化により個人の成果責任も負う「プレイングマネージャー」へと変質しました。業務過多で「罰ゲーム」とも称される状況下では、自身の能力開発や、メンバー育成といった「緊急度は低いが重要度の高い業務」が後回しにされ、管理職自身が経験から学ぶ余裕を失っています。

さらに、リモートワークの普及が「背中を見て育つ」機会を奪いました。先輩の電話応対を見て技を盗むといった観察学習や、阿吽の呼吸での指導が困難になっています。ハラスメント防止や離職防止への意識過剰により、若手に修羅場経験させたり、厳しいフィードバックを与えたりすることが難しくなっています。これは若手の成長機会を奪うだけでなく、管理職自身が人を育てる経験を通じて成長する機会をも奪っていると言えます。

2. 仕組みの壁：「やりっ放し研修」による行動変容の欠落

研修が成果に繋がらない最大の要因は、学習と実践の分断にあります。

特に研修受講後の行動変容が見られないことが、研修が「意味がない」とされる主因です。教室やオンラインで一時的に知識を詰め込んでも、現場での実践や振り返りの仕組みがなければ、多忙な日常業務の中で学びは即座に風化してしまいます。これではせっかく研修を行っても成果が出ません。

3. 心理の壁：過去の成功体験が阻む「アンラーニング」

そして最も根深いのが、管理職自身の心理的特性です。管理職は日常的に「他者を評価・指導する側」に立っているため、自らが「学ぶ側」に回ることへの心理的抵抗感が生じやすくなります。

特にベテランほど、過去の成功体験が強固なメンタルモデルとして定着しており、環境変化に合わせて古いやり方を捨てるアンラーニング（学習棄却）が困難です。自己認識のズレを正し、管理職自身が「学習者」としての謙虚さを取り戻すプロセスなしには、どのような研修も効果を発揮しません。

【あるべき姿】成果を出す管理職の「定義」と「役割」

では、これからの時代に成果を出す管理職とは、具体的にどのような存在なのでしょうか。精神論ではなく、組織における「機能」としてその役割を再定義します。

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1. 経営と現場をつなぐ「ハブ」としての役割

現代の管理職に求められる最も重要な役割は、以下のような経営と現場をつなぐハブとしての機能です。

• トップダウンの翻訳者：経営層が掲げるビジョンや戦略」といった抽象的な言葉を、そのまま伝えるのではなく、現場のメンバーが理解し行動できる具体的な目標やアクションに「翻訳」して伝える役割です。「なぜこの仕事が必要なのか」を語り、仕事に意味を持たせる（センスメイキング）力が求められます。
• ボトムアップの代弁者：同時に、現場で起きている課題や顧客のリアルな変化を吸い上げ、経営層へフィードバックする役割も担います。

この双方向の「翻訳機能」が正常に働くことで、組織の血流が良くなり、一体感とスピード感が生まれます。

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2. 「カリスマ性」頼みから「仕組み（構造と機能）」への転換

かつては「背中で語る」「人間力で引っ張る」といった個人の資質に依存したマネジメントが通用しました。しかし、現代ではマネジメントを個人の資質ではなく技術として捉え直す必要があります。

• 構造的アプローチ（仕組みを整える）：目標達成に必要なリソース配分、情報の流れ、意思決定のルールなどを設計する、いわばエンジニアのような側面。
• 機能的アプローチ（チームをケアする）：メンバーの意欲を高める、障害を取り除く、対立を解消するなど、組織を円滑に動かすメンテナンスの側面。

「いい人」である必要はありません。チームが機能するための「仕組み」を作り、「メンテナンス」し続けることが、これからの管理職の仕事です。

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3. 「自分でやる」から「チームで成果を出す」へのマインドセット転換

プレイヤー時代は「自分の成果」を最大化することが正義でした。しかし、管理職になった瞬間、求められる成果は「チームを通じて成果を出す」ことへと180度変わります。

自分が動いた方が早いという誘惑を断ち切り、メンバーの強みを活かし、障害を取り除くことで、個人の総和以上の成果（シナジー）を創出することが最大のミッションとなります。

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4. 「部分最適」から「全体最適」へ：Googleが証明した行動指針

自部署の利益だけを追求する「部分最適」ではなく、会社全体の視点に立った「全体最適」で判断し行動できる視座の高さも不可欠です。

Googleが実施した大規模調査「Project Oxygen」は、「優れたマネージャーが存在するチームは、生産性が高く幸福度も高い」と結論づけ、高業績マネージャーに共通する「10の行動」を特定しました¹。

これらはGoogle特有のものではなく、あらゆる組織の管理職が目指すべき普遍的な羅針盤と言えます。

Googleが特定した「優れたマネージャーの10の行動」¹

【求められる能力】現場で直面する「5つの具体的スキル」と高めるポイント

抽象的な役割を遂行するためには、具体的な実務スキルが必要です。ここでは、現代の管理職に不可欠な5つの能力を定義し、高めるポイントを解説します。

▼管理職に求められる能力・スキルの全体像については、こちらの記事で詳しく解説しています。

管理職の役割は「管理」だけではない。成果を出すためのマネジメント術

1. 目標設定・計画立案力（未来を描く力）

組織の方針を理解し、チームが目指すべき具体的な目標（KPI）やアクションプランに落とし込む能力です。

エドウィン・ロックの「目標設定理論」が示すように、目標設定の質はモチベーションと成果を大きく左右します。「ベストを尽くせ」といった曖昧な指示よりも、明確で少し困難な目標の方がパフォーマンスを高めます。

「必達」と「理想」の2段構えで目標を設計する

目標設定の際は、基本となる「SMARTの法則」に加え、「最低限のGoal」と達成できたらワクワクする「凄いGoal」の2種類を設定するという中尾隆一郎氏のメソッドが有効です²。

予算や期限といった制約条件を一度外して「凄いGoal」を考えることで、既存の延長線上にない飛躍的な発想が生まれます。一方で、「最低限のGoal」を必達ラインとして設定することで、堅実な成果も担保します。

数字に「意味」と「共通認識」を吹き込む

単なる数値目標だけでは、人は動きません。Googleの調査でも仕事の「意味」が重要視されているように、管理職はその数字の先にあるビジョンを語り、メンバーの「やりたいこと（Will）」と接続させる対話力が求められます。

さらに中尾氏は、幹部や上司との間で「ゴールの認識」を揃えることの重要性を説いています²。その目標数値が「必達」なのか「努力目標」なのか、あるいは「今期中」なのか「来期を見据えたもの」なのか。この認識のズレを言語化して解消しておくことが、迷いのない現場判断につながります。

2. 業務遂行・進捗管理力（推進する力）

限られたリソースを最適に配分し、不確実性に対処しながらチームをゴールへ導く力です。現代の管理職には、部下を「監視」するのではなく、障害を取り除く支援（サーバントリーダーシップ）へのシフトが求められます。

「段取り」と「標準化」で迷いをなくす

業務遂行の要諦は、着手前の「段取り」にあります。中尾隆一郎氏が提唱するように、プロジェクト開始時にGoal（目的）・体制図（誰がやるか）・航海図（スケジュールの因果関係）の3点セットを定義し、手戻りを防ぎます²。また、ルーチン業務をマニュアル化して標準化することで属人性を排除し、管理職がトラブル対応や意思決定といった「例外事項」に集中できる時間を確保することも重要です。

「ボトルネック」を特定し、仕事を分解して渡す

計画実行中に成果が滞った際、原因を安易に「本人の努力不足」で片付けてはいけません。以下の3ステップで障害を取り除き業務を遂行させます。

1. ボトルネックの特定：まずはKPIの数値を見て、業務プロセスのどこが「ボトルネック（一番弱い箇所）」になっているかを客観的に特定します。
2. 原因の分析：特定したボトルネックに対し、環境・ツール・知識・インセンティブのどこに不足があるのかを分析し、環境面の阻害要因を取り除きます。
3. 仕事の分解：環境を整えても部下が動けない場合は、タスクサイズが不適切である可能性があります。その場合は持てる大きさの荷物にすることが有効です。例えば、「売上を上げろ」という抽象的な指示ではなく、実行可能なサイズ（例：「まずはリスト作成から」）まで業務を細分化して渡すことで、確実な実行を支援します。

3. 人材育成・動機づけ力（人を育てる力）

メンバーの強みや「やりたいこと」を把握し、適切な経験と指導を通じて、自律的な成長を支援する力です。

「良質な経験（70%）」に「意図」を乗せて渡す

「70:20:10の法則」が示す通り、ビジネスパーソンの成長の70%は「仕事の経験」から得られます。しかし、単に仕事を丸投げするだけでは人は育ちません。「なぜこの仕事が重要か」「どう成長に繋がるか」という意図を伝えてから任せることで、やらされ仕事を「成長の機会」へと変えます。

WCMで「組織の目標」と「個人のWill」を接続する

モチベーション向上に有効なのがリクルート発祥のWill-Can-Mustフレームワークです。管理職の役割は、対話を通じてメンバーの「Will（やりたいこと）」と「Can（できること）」を把握し、会社の「Must（すべきこと）」と接続させることです。Mustの中にWillの要素を見出すことで内発的動機を高め、Will実現のために不足しているCanを明確にすることで、具体的な育成計画へと落とし込みます。

4. 評価・フィードバック力（客観的に見る力）

メンバーのパフォーマンスを公正に評価し、成長につながる納得感のあるフィードバックを行う力です。評価は単なる「査定（報酬決定）」ではなく、相手の成長を願う「人材育成（マネジメント）」の機会であるという認識転換が必要です。

「人格」ではなく「事実」と「行動」に焦点を当てる

フィードバックの鉄則は、相手の「人格」や「性格」ではなく、具体的な「行動」と「事実」に焦点を当てることです。

中尾隆一郎氏が強調するように、フィードバックの目的は個人の吊るし上げや犯人探しではありません²。

• 成功した場合：なぜうまくいったのかを分析し、「再現性」を高める。
• 失敗した場合：個人の人格ではなく仕組みや事実、行動に焦点を当て、「再発防止」策を練る。

このような視点で振り返りフィードバックを行うことで、感情的な対立を防ぎ建設的な対話が可能になります。

また納得感を高めるには、「SBI型（Situation：状況、Behavior：行動、Impact：影響）」のフレームワークが有効です。改善点だけでなく良い点も、曖昧な言葉を避け、具体的に伝えることで行動変容を促します。

さらに、過去のダメ出しに終始せず、「次はこうしてみよう」と未来の解決策を提案するフィードフォワードを行うことで、メンバーの成長を前向きに加速させることができます。

5. 組織運営・チームビルディング力（場を作る力）

多様なメンバーが本音で議論し、個の総和以上の成果を生み出すための「場」を構築する能力です。チームビルディングの基盤は心理的安全性にあります。またダニエル・キムの成功循環モデルにあるように、成果（結果の質）を出すためには、まず遠回りに見えても「関係の質（お互いの理解・信頼）」を高めることから始めるべきです。管理職自身の「弱みのさらけ出し（自己開示）」や、会議冒頭での「感謝の共有（チェックイン）」を行ったりして、心理的安全性を醸成する具体的なアクションが有効です。

▼心理的安全性の高め方について、こちらの記事でさらに詳しく解説しています。

心理的安全性とは？4つの不安・意味・メリット・高める方法を完全解説

「混乱期（Storming）」を避けて強いチームは育たない

チームは集まればすぐに機能するわけではありません。心理学者タックマンのモデルに基づき、成長段階に合わせた関わりが必要です。

1. 形成期：チームが結成されたばかり。お互いを知らず、管理職の指示を待っている状態。
2. 混乱期：最大の難所。意見の対立、管理職への不満、役割への不服などが表面化する。多くのチームがここで空中分解するか、対立を避けて表面的な「仲良しクラブ」に退行してしまう。
3. 統一期：対立を乗り越え、共通のルールや価値観が定着する。役割分担が進む。
4. 機能期：メンバーが自律的に動き、成果が出る。管理職は支援に回る。
5. 散会期：プロジェクト終了。

多くの管理職は「混乱期」の衝突を避けようとしますが、雨降って地固まるように、この対立を乗り越えてこそ真に機能するチームへと進化します。管理職には、摩擦を恐れずに「対話の場」をホールドする胆力が求められます。

【育成のポイント】「Off-JT」と「OJT」を循環させるプログラム設計

管理職に必要なスキルを定着させ、自律的に成長するサイクルを作るためには、どのような仕組みが必要でしょうか。ここでは、研修（Off-JT）と現場（OJT）をつなぐプログラム設計の4つのステップを解説します。

1. 知識をインプットする「Off-JT」の役割

まずは、体系的な知識や理論（カッツモデル、リーダーシップ論、ロジカルシンキングなど）を学ぶ場としてのOff-JTが重要です。しかし、これはあくまでスタートラインに過ぎません。ここで得た知識は「知っている」状態であり、「できる」状態ではありません。Off-JTは、現場での実践に向けた共通言語を作り、視座を高めるための準備運動となります。

2. 現場で実践する「OJT」との連動

有名なエビングハウスの忘却曲線でもあるように、研修で学んだ知識は、現場で使われなければ急速に風化してしまいます。「研修のやりっぱなし」を防ぐためには、研修で学んだことを、現場の実務で試すプロセスを意図的に設計することが必要です。具体的には、研修の最後に「アクションプラン」を作成させ、それを職場で実行させるのです。さらにはオンラインツールなどを活用して、現場での実施状況のモニタリングや実践報告を受け、必要に応じてフィードバックを行うことで、研修と実務の乖離を防ぐと良いでしょう。

3. 経験を意味づけする「リフレクション」の仕組み化

OJTで得た経験をやりっ放しにせず、確実な成長につなげる鍵がリフレクションです。コルブの経験学習モデルが示す通り、人は単に経験するだけでは学習しません。忙しい管理職こそ、立ち止まって成功・失敗の要因を言語化する時間を強制的に確保する必要があります。

自らの行動を客観視し、「なぜうまくいったのか？」「次はどうすればよいか？」を徹底的に言語化することで、その場限りの経験が、次の行動でも使える再現性のある知恵（持論）へと昇華されます。

「記述（外化）」と「中間リフレクション」で思考を深める

振り返りを仕組み化するには、実践内容を日報やレポートなどに記述（外化）させることが有効です。頭の中にある曖昧な感覚を文字に書き起こすことで、思考が整理され、深い内省が促されます。

また、プロジェクト終了後だけでなく、進行中に中間リフレクションを設けることも重要です。これにより、活動の軌道修正を行うとともに、自分自身の状態を客観視するメタ認知能力を鍛えることができます。

4. 視座を高める「学び合い」

個人の内省を、他者との対話を通じて「組織の知」へと広げ、視座を高めるフェーズです。

「ヨコ・ナナメ」の関係性が盲点（ジョハリの窓）を照らす

自分一人では気づけない「盲点（ジョハリの窓）」を解消するのが、上司（タテ）だけでなく、利害関係のない他者とのヨコ・ナナメのつながりです。研修受講者同士や、部署の異なる管理職同士など、上下関係のないフラットなフィードバックは素直に受け入れやすく、多角的な視点をもたらします。これにより、自分では気づけない盲点に気づき、独りよがりなリーダーシップ観を修正・再構築することができます。また互いに学び合うコミュニティができれば、上位職がつきっきりで指導しなくても管理職は自律的に成長し始め、上位職の育成負担も大幅に軽減されます。

「越境学習」で常識をアンラーニングする

さらに、他流試合などの越境学習で社外の異文化に触れることも有効です。「自社の常識は他社の非常識」と気づくことで客観的な視座（メタ認知）を獲得し、古い成功体験のアンラーニングを促します。他者に教える経験は、自身の学びを定着させる効果もあります。

社内のOJTとOff-JTの循環に加え、社外との越境を取り入れることで、管理職は常に新鮮な刺激を受け、自律的にアップデートし続ける「学習する管理職」へと進化します。

【実践事例】「リフレクション」と「学び合い」で管理職が自律自転型へと変革した事例

実際に、リフレクションと学び合いの仕組みを導入し、管理職・次世代リーダー育成に成功した企業の事例をご紹介します。

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1. 【エン株式会社】アウトプットの相互閲覧が良いプレッシャーとなり基準向上

【目的】

事業創造・変革を行う次世代リーダーを育成するために、自社のノウハウだけでなく外部知見も取り入れた難易度の高いプログラムを作ること。脳にも精神的にも負荷をかけて乗り越えて欲しいという狙いがありました。

【実施の流れ】

• インプット：課題図書やセミナー、事業の成功事例など、プログラム内で多様なインプットの機会を提供しました。
• アウトプットの共有：インプットによって得た学びや自身の考えなどをチームタクトに入力し、参加者同士で共有しました。
• 競争心と向上心の醸成：一覧画面で他者のシートがパッと目に入るため、参加者相互にシートを見られることが良い意味でのプレッシャーとなり、「より良いものを出そう」という意識（健全な競争心）が芽生えました。

【成果】

参加者の事業改善提案の質やマインドセットの変化に寄与しました。参加者のアウトプットのばらつきが減り、全体のクオリティーが底上げされました。また、従来は見えにくかった「学習への姿勢」が可視化され、個々の強みや課題の発見に繋がりました。

事例の全文はこちら＞

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▼女性管理職を増やすための具体的な取り組み・事例については、こちらの記事で詳しく解説しています。

女性管理職が少ない理由と増やす施策｜制度より「なりたい」を引き出す意識変容事例

まとめ：管理職育成は「個人の資質」ではなく「組織の仕組み」で決まる

「名プレイヤー必ずしも名監督にあらず」と言われるように、プレイヤーとして優秀だった人材が、そのまま優秀な管理職になれるわけではありません。また、管理職育成を個人の資質やセンス、あるいは直属の上司の根性に頼る時代は終わりました。

成果を出し続ける管理職を育てるためには、組織として「知識習得→現場実践→リフレクション→学び合い」のサイクルを回す仕組みを提供することが不可欠です。このプロセスを通じてこそ、経験が知恵に変わり、視座が高まり、自律的に成長する自律自転型の組織が生まれます。

チームタクトは、このリフレクションと学び合いのサイクルをデジタル上で完結させ、可視化・資産化できるプラットフォームです。AIによる分析やフィードバック機能も活用し、育成担当者の負担を軽減しながら、質の高いマネジメント育成の仕組みを構築することが可能です。

管理職育成の仕組み化にご関心のある方は、ぜひ一度チームタクトの資料をご覧ください。

チームタクトのサービス資料をダウンロードする

参考・引用文献

1. Google re:Work.“The research behind great managers at Google”. Google re:Work.https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/managers-research-behind-great-managers, (参照 2025-12-22).
2. 中尾隆一郎. 『1000人のエリートを育てた爆伸びマネジメント』. かんき出版, 2021.

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