心理的安全性とは？

まず、誤解を解くための前提として、「心理的安全性」の本来の定義を簡潔におさらいしましょう。

メンバーが「4つの不安」を抱かず、本音を言える状態

心理的安全性を提唱したハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授は、その状態を「対人関係のリスクを安心して取れる状態」と定義しています¹。

「対人関係のリスク」とは、例えば会議で反対意見を言ったり、自分のミスを認めたり、初歩的な質問をしたりすることです。

心理的安全性が低い職場では、こうした行動を取る際、メンバーは以下の「4つの不安」を感じて自己防衛的になってしまいます。

心理的安全性が高い職場とは、これら4つの不安を感じることなく、チームの成果のために言いにくいことでも率直に発言できる土台がある状態を指します。

▼心理的安全性の定義やメリットについては、こちらの記事で詳しく解説しています。

心理的安全性とは？4つの不安・意味・メリット・高める方法を完全解説

Googleが実証した「最強チーム」の条件

この心理的安全性が一躍注目されたのは、Google社が行った大規模な調査「プロジェクト・アリストテレス」がきっかけです。

Googleは「成果を出すチーム」の共通因子を分析した結果、「誰がチームにいるか（個人の能力）」よりも、「チームメンバーがいかに協力し合うか（集団の力）」が重要であることを突き止めました。

そして、チームの成果に影響する5つの要素を特定しましたが、その中でも心理的安全性が最も重要な土台であると結論づけたのです。

大事なのは、この調査が「仲良しチーム」を探したのではなく、「最も成果を出す（ハイパフォーマンス）チーム」を分析した点です。

心理的安全性という「土台」があるからこそ、失敗を恐れずに高い目標に挑戦したり、ミスを早期に報告して修正したりすることができたのです。この時点で、心理的安全性が単なる「ぬるま湯」や「仲良し」とは異なり、成果を出すために不可欠な「土台」であることが分かります。

なぜ心理的安全性は「ぬるま湯」と混同されるのか？

では、なぜこれほどまでに心理的安全性は「ぬるま湯」と混同されてしまうのでしょうか。

その最大の理由は、心理的安全性を高めるために「仕事の基準（成果への要求）を下げてしまう」という誤解が生じやすいからです。

多くのマネージャーが、「メンバーを傷つけないように」「職場の雰囲気を悪くしないように」と考えるあまり、成果に対する厳しい要求や、成長のための建設的なフィードバック（＝仕事の基準）を避けてしまう場合があります。

その結果、メンバーは「怒られる不安」を感じることはなくなりますが、同時に「成果を出そう」という意欲も失ってしまいます。

確かに心理的安全性（安心）は高い状態になりますが、これでは成果を出すための土台ではなく、楽をするための隠れ蓑として機能してしまいます。これが、規律や要求が失われた「ぬるま湯組織」の正体です。

【徹底解説】「心理的安全性」と「ぬるま湯」の決定的な違い

心理的安全性が高く成果を出し続ける「学習する組織」と、いわゆる「ぬるま湯組織」。両者の決定的な違いは、「仕事の基準（成果への要求）」があるかどうかです。

• ぬるま湯組織：安心感はあるが、成果へのこだわりがない。
• 学習する組織：安心感があり、かつ成果へのこだわりも強い。

違いは「成果への要求」：4象限で見る「学習する組織」

この違いを整理するために、エドモンドソン教授が提唱した4象限のマトリクスを見てみましょう。この図は、組織の状態を「2つの軸」で分類したものです。

• 縦軸：心理的安全性（土台）「言っても大丈夫」という安心感。気兼ねなく発言できる「状態（Can）」です。
• 横軸：仕事の基準（駆動力）「成果を出そう」という責任感。目標を達成しようとする「意志（Will）」です。

この2つの軸の組み合わせによって、組織は以下の4つに分かれます。

1. Comfort Zone：快適ゾーン（いわゆる「ぬるま湯組織」）

• 状態：【心理的安全性：高】×【仕事の基準：低】
• 解説：ここが、最も誤解されやすいゾーンです。メンバー同士の仲が良く、何を言っても怒られないため、確かに「心理的安全性（安心）」は高い状態です。しかし、高い成果を求められないため、わざわざ波風を立ててまで厳しい意見を言う「必要性」がありません。「言おうと思えば言える（土台はある）」のですが、成果への意欲（基準）が低いため、会話は「いいね」「そのままで」といった楽な方向へ流れます。これが「ぬるま湯」の正体です。

2. Learning Zone：学習ゾーン（目指すべき「学習する組織」）

• 状態：【心理的安全性：高】×【仕事の基準：高】
• 解説：これこそが、Googleが発見した「最強チーム」の姿であり、私たちが目指すべき状態です。ここには「高い目標を達成したい」という強い意志（基準）があります。困難な目標に向かうからこそ、失敗やミスの報告、率直な反対意見といった「対人関係のリスク」を取る必要性が生まれます。「高い基準」があるからこそ、「心理的安全性（土台）」が成果のために機能するのです。

3. Anxiety Zone：不安ゾーン（キツい組織）

• 状態：【心理的安全性：低】×【仕事の基準：高】
• 解説：多くのブラック企業などが陥りがちな状態です。「成果を出せ」という基準は高いですが、「意見や反論を言ったら怒られる」「ミスを報告したら責められるだけ」なため、言いたいことが言えない状態です。この矛盾した状態では、メンバーは疲弊し、失敗を隠蔽するようになり、長期的には成果が出せなくなります。

4. Apathy Zone：無関心ゾーン（無気力な組織）

• 状態：両方とも「低い」。
• 解説：仕事へのやる気もなければ、人間関係も希薄です。組織として機能不全に陥っています。

データで見る：「ぬるま湯組織」は停滞し、「学習する組織」は成長する

「ぬるま湯組織（Comfort Zone）」と「学習する組織（Learning Zone）」の違いは、実際のデータにも表れています。「安心感はあるが、基準が低い」という状態が、組織や個人にどのような影響を与えるのか見てみましょう。

1. 「ぬるま湯（現状維持）」は、隠れた不満と停滞を生む

リクルートワークス研究所の「若手社会人の在職理由定量調査」は、ぬるま湯組織が停滞状態であることを示しています²。

同調査では、在職理由を以下の3つに分類して分析しています。

• 消極的理由： 「転職が面倒」「特に不満はない」など
• 経済的理由： 「給与が良い」「通勤が楽」「休みが取りやすい」など
• 非経済的理由： 「仕事にやりがいがある」「成長できる」「尊敬できる人がいる」など

そして「消極的理由」のみで会社に留まっている若手社員層（n=201, グループ0）は、eNPS（従業員推奨度）が平均スコアが4.82点と極めて低く、さらにこの層の61.2%が組織への「批判者」（0〜5点の不満を持つ層）であることが判明しました。これは、一見すると離職はしていなくても、エンゲージメントが著しく低く、むしろ組織への不満を抱えた層が過半数を占める「停滞」状態であることを示しています。

さらに注目すべきは、給与や働きやすさといった「経済的理由」があっても「推奨者」（9〜10点の高い評価をする層）の割合は低く、「成長」や「やりがい」といった「非経済的理由」が積み重なって初めて、推奨者が急増している点です。これらのことからも、組織へのエンゲージメントに大きく影響するのは、仕事内容のやりがいや成長機会といった「非経済的理由」であることが分かります。

ぬるま湯組織では、職場に大きなトラブルはないかもしれませんが同時に、挑戦や成長といった「高い仕事の基準」も存在しません。そのため、成長意欲の高い優秀な人材ほど見切りをつけ、変化を好まない人材だけが残る組織になります。まさに新陳代謝が止まった「ぬるま湯」状態と言えるでしょう。

2. 「心理的安全性」だけでは、優秀な若手は見切りをつける

さらに、リクルートワークス研究所による別の調査では、心理的安全性は高くても「キャリア安全性（この会社で成長できるか）」が低い、いわゆる「ゆるい職場」の若手は、両方とも低い職場に次いで離職意向が高いことが示されました³。

このデータは、「心理的安全性（安心）」があるだけでは、人は定着しないという事実を決定的に示しています。ここで言う「ゆるい職場」とは、まさに今回定義したComfort Zone（安心感はあるが、仕事の基準が低い）の状態です。「怒られないし、居心地は良い」。しかし、「このままでは成長できない」という基準の低さが、優秀な若手にとっては致命的なリスク（離職理由）となります。真の意味で人材を定着させ、組織を成長させるためには、心理的安全性という土台の上に、「成長できる機会（高い基準）」をセットで提供することが不可欠なのです。

3. 「最強のチーム」は、収益性と評価が圧倒的に高い

一方で、心理的安全性という土台の上に、高い仕事の基準を積み上げた「学習する組織」は、どうでしょうか。Googleのデータがその成果を証明しています。

心理的安全性が高いチームのメンバーは、そうでないチームに比べ、離職率が低く、ほかのチームメンバーが発案した多様なアイデアをうまく利用でき、結果として収益性が高く、「効果的に働く」とマネジャーから評価される機会が2倍多いことがデータで示されています⁴。

ここでいう「効果的な働き」とは、単なる効率ではなく、「収益性の高い仕事ができている」ことを指します。これは、心理的安全性（土台）があることで、メンバーが高い基準（収益性・効果性）に向かって挑戦し続けた結果、「学習する組織」として機能している証拠だと言えるでしょう。

4. 「意見が尊重される職場」は、生産性を高め離職を防ぐ

さらに、世界的な調査機関であるGallupの調査によると、「自分の意見が職場で尊重されている（＝心理的安全性が高い）」と感じるメンバーの割合が少し増える（10人中3人から6人になる）だけで、組織が得る利益は次のようになると試算されています⁵。

• 生産性：12%向上
• 離職率：27%低下
• 安全インシデント：40%低下

これらのデータから、ぬるま湯組織が組織の停滞と優秀層の離職を招くのに対し、心理的安全性を土台とした「学習する組織」は、生産性・エンゲージメント・人材定着といった成長に繋がっていると言えます。特に「安全インシデントの低下」は、ミスやリスクを隠さずに報告するという「高い基準」が機能していることの現れです。

あなたの職場はどっち？「ぬるま湯組織」チェックリスト

では、あなたの職場は「学習する組織」でしょうか？それとも、知らず知らずのうちに「ぬるま湯組織」になってしまっているでしょうか？以下の項目にいくつ当てはまるか、セルフチェックしてみてください。

• 会議で異論や反対意見が出ず、波風を立てないために常に全会一致で物事が決まる。
• メンバー同士の仲は良いが、互いの仕事には無関心で、厳しいフィードバックをし合わない。
• 明らかな失敗や問題があっても、気まずくなるのを避けて「なぁなぁ」で済まされる。
• 高い目標への挑戦よりも、「現状維持」を望む雰囲気が強い。
• 成果よりも「職場の人間関係を壊さないこと」が最優先されている。
• 成長意欲の高いメンバーが「意識高い系」と揶揄され、浮いてしまう。

これらに当てはまる場合、あなたの職場は心理的安全性を「単なる居心地の良さ（Comfort）」と履き違えてしまっている可能性があります。「嫌われないこと」が優先され、「仕事の基準」が下がってしまっている、典型的なぬるま湯組織の状態です。

ぬるま湯化させない！心理的安全性を機能させ、成果を出す学習する組織の作り方

では、どうすればぬるま湯組織を回避し、成果を出す学習する組織を作ることができるのでしょうか。重要なのは、「手順」です。

いきなり「高い基準（成果）」だけを求めると、土台がないため「キツい組織」になってしまいます。マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム氏が提唱する「成功循環モデル」を参考に、正しい順序で組織を進化させましょう。

成功循環モデルで見る「土台」と「基準」

1. 関係の質（土台作り）：まず、お互いを尊重し、言いたいことが言える「心理的安全性」を構築します。これがすべてのスタート地点です。
2. 思考の質（基準を掛け合わせる）：ここが「ぬるま湯」と「学習する組織」の分かれ道です。 本来のモデルでは、関係性が良くなれば自然と気づきが生まれ、思考の質が高まるとされています。しかし、心理的安全性があるだけでは、「今のままで楽しいからいい」という現状維持の思考に留まってしまうリスクがあります。そこで、安全な土台の上に高い目標（成果への要求）という要素を加えます。「言っても大丈夫」という安心感と、「達成しよう」という程よいプレッシャー。この2つがそろうことで、「もっと良くするにはどうすればいいか？」といった目的達成のための建設的な話し合いや、「こんな方法はどうだろう？」という新しいアイデアが生まれるようになるのです。
3. 行動の質（自律的な挑戦）：安全な土台と高い基準があるからこそ、メンバーは失敗を恐れずに新しいことに挑戦します。誰かに言われたからではなく、自分たちで考えたアイデアだからこそ、自発的に行動するようになるのです。
4. 結果の質（成果）：その結果として、業績や成果がついてきます。

ぬるま湯組織の問題は、このサイクルの「1. 関係の質」を高めること（＝仲良くなること）だけで満足し、「2. 思考の質」へ進化させるための基準（成果への要求）が欠けている点にあります。

陥りがちな罠：「健全な衝突」を恐れない

ここで、多くのマネージャーが陥る「罠」があります。心理的安全性の土台（関係の質）ができ、そこに高い基準（思考の質）を持ち込もうとすると、これまで抑えられていた本音が出始め、一時的に「意見の対立（コンフリクト）」が増えることがあります。

これを見たマネージャーが、「せっかく仲良くなったのに、雰囲気が悪くなった」「心理的安全性が壊れてしまった」と誤解し、慌てて元の「対立のない静かな状態（ぬるま湯）」に戻そうとしてしまうのが、最悪の失敗パターンです。

高い基準（成果）を目指せば、意見がぶつかるのは当たり前です。この対立を「悪いこと（人間関係の悪化）」ではなく、成果に向かうための健全なコンフリクトであると定義し直しましょう。「言っても大丈夫（土台）」だからこそ、「もっと良くしたい（基準）」という思いがぶつかり合っている。これこそが、組織が「ぬるま湯」を脱し、「学習する組織」へと進化している確かな証拠なのです。

対立を恐れてはいけません。その熱量を消すのではなく、「より良い成果」に結びつけるためのファシリテーションを行うことが、マネージャーの役割です。

具体的な解決策：「仕組み」でサイクルを回す

精神論だけでは、このサイクルを回し続けるのは困難です。そこで、「土台（心理的安全性）」と「基準（成果への要求）」をセットで提供する、具体的な「仕組み」を導入するのが効果的です。

ここでは、具体的な手法として「G-POPぐるり」をご紹介します。

• ①ぐるり（安全な対話の場＝土台）「ぐるり」（グループリフレクション）は、「話を遮らない」「否定しない」といったルールで設計された安全な対話の場です。これにより、モデルの土台である「関係の質」を担保し、心理的安全性を構築します。
• ②G-POP（成果への思考の型＝基準）「G-POP」（Goal・Pre・On・Post）とは「ゴールからの逆算思考」のフレームワークです。以下の観点で業務を振り返ります。
  
  • Goal（目標）：いつまでに何を達成すべきなのか？そもそもゴールは明確か？
  • Pre（事前準備）：ゴール達成のための準備は十分か？タスクは実行可能なサイズ（持てるサイズ）まで分解されているか？
  • On（実行）：実際に実行できたか？
  • Post（振り返り）：結果から何を学ぶか？
    
    • 成功した場合：なぜうまくいったのか？（再現性を高める）
    • 失敗した場合：なぜうまくいかなかったのか？（再発防止の仕組みを作る）

この「安全な場（ぐるり）」と「成果への思考の型（G-POP）」を組み合わせることで、目標達成のための建設的な議論が行え、サイクルが回り出し、成果（4. 結果の質）を生み出す「学習する組織」が実現します。

例えば、実行（On）がうまくいかなかった時、多くの職場では「やる気が足りない」「能力不足だ」と人を責めてしまいがちです（Anxiety Zone）。これでは心理的安全性は失われ、失敗は隠蔽されます。

しかしG-POPのPost（振り返り）では、人ではなくコト（準備や仕組み）に目を向けます。「Pre（準備）のシナリオが甘かったのではないか？」「タスクのサイズが大きすぎたのではないか？」と、構造的な原因を分析するのです。

安全な土台があるからこそ、メンバーは「準備の見積もりが甘かったですね」「このリスクへの備えが抜けていました」と素直に失敗を開示できます。そして、高い基準があるからこそ、その失敗は「次はこう準備しよう」という再発防止策へと昇華され、成功はまぐれではなく再現可能なノウハウとして蓄積されます。

このサイクルが回ることで、チームは自然と成果を出す「学習する組織」へと進化していくのです。

▼G-POPぐるりについて詳しくはこちらをご覧ください。

「チームタクト」を活用したグループリフレクションのご紹介

事例：形骸化した会議を「成果を生む場」に変えた、株式会社コスモの挑戦

実際に、この仕組みを使って学習する組織へ変革した株式会社コスモ様の事例をご紹介します。

【課題】テレワーク中心の働き方でコミュニケーションが不足。その結果、会議は「進捗報告だけ」の形式的な場となり、組織としての相乗効果が生まれていませんでした。中期経営計画という高い目標（成果への要求）はあるものの、組織の歯車が噛み合っていない状態でした。

【施策：土台と基準のセット導入】社長自らが「G-POPぐるり」を導入し、成功循環モデルを回す仕組みを構築しました。

1. 関係の質（土台）：「お互いの経験から学び合う」ことを目的に、部署横断での「ぐるり（グループリフレクション）」を開始。「他者の考えを理解する（傾聴）」「話を遮らない」といったルールを徹底した安全な対話の場を設計し、心理的安全性を高めました。
2. 思考の質（基準）：ぐるりの場では、目標・計画・実行・振り返りという成果に直結する思考の型（G-POP）を導入。「目標達成のために何をすべきか」という成果への要求を明確化しました。またこれにより、対話がぬるま湯の雑談ではなく、目標達成のための建設的な議論へと進化。「思考の質」と「行動の質」が高まりました。

【成果】この2つの仕組み（安全な場＋思考の型）が両立したことで、単なる仲良しクラブに陥ることなく、具体的な成果が生まれました。

• 会議の質の変革：「会議が議論の場」に変わり、「発言者が限られていた会議で、みんなが積極的に発言する」ように変化しました。
• 組織連携の強化：他者理解が進み「会議でのもめごとが減り」、部署間で自然と情報交換が行われるようになりました。
• 個人の成長と定着：「セルフマネジメント力が向上した」「目標達成のために具体的に考えられるようになった」という個人の成長が促進されました。
• 最終成果：「会社・部署・個人の歯車がうまく噛み合って回り始め」、「中期経営計画の達成」という高い成果に繋がる組織へと変革しています。

まとめ：仲良しクラブを越え、成果を出すチームになるために

本記事では、心理的安全性がしばしばぬるま湯組織と混同されてしまう理由と、本来目指すべき姿について解説してきました。

心理的安全性は、あくまで「言いにくいことを言っても安全な状態（土台）」です。この土台の上に何を積み上げるかで、組織の未来は大きく変わります。

• ぬるま湯組織（Comfort Zone）：心理的安全性（土台）はあるが、仕事の基準が低い。→目的が「現状維持」になり、組織は停滞する。
• 学習する組織（Learning Zone）：心理的安全性（土台）があり、かつ仕事の基準も高い。→目的が「成長と成果」になり、組織は進化する。

私たちが目指すべきは、馴れ合いの「快適ゾーン（ぬるま湯組織）」ではなく、心理的安全性という土台の上で、高い成果と成長を追求する「学習ゾーン（学習する組織）」です。

そのためには「優しくする」だけでは不十分です。高い目標（成果への要求）を示し、そのために言いにくいことでも言える場を作ること。例えばコスモ様の事例のように、具体的な仕組みを導入する方法もあります。

まずは、あなたのチームが「ぬるま湯」になっていないかどうか、本記事のチェックリストを使って見直してみてはいかがでしょうか。

心理的安全性の全体像や、心理的安全性が低い職場の具体的な改善策について知りたい方は、こちらのまとめ記事・関連記事もぜひご覧ください。

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引用・参照元

1. Edmondson, Amy. "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams". Administrative Science Quarterly. 1999, 44(2), p. 350-383. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf, (最終閲覧日：2025-11-12).
2. 古屋 星斗.“若手が「今の会社を辞めない」、12の理由”. リクルートワークス研究所. 2025-09-25,https://www.works-i.com/research/project/whytheystay/found/detail008.html, (最終閲覧日：2025-12-12).
3. 古屋 星斗.“心理的安全性が高いだけの職場では、若手は活躍できない”. リクルートワークス研究所. 2022-06-06,https://www.works-i.com/research/project/youth/solution/detail002.html, (最終閲覧日：2025-11-14).
4. Google re:Work.“チームの効果性を理解する”. Google re:Work. https://rework.withgoogle.com/intl/jp/guides/understanding-team-effectiveness/, (最終閲覧日：2025-11-14).
5. Edmondson, Amy C. “How Fearless Organizations Succeed”. strategy+business. 2018-11-13, https://www.strategy-business.com/article/How-Fearless-Organizations-Succeed, (最終閲覧日：2025-11-17).

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