近年、ビジネスシーンにおいて「心理的安全性」という言葉を耳にする機会が急速に増えました。Googleが「成果を出すチームに不可欠な要素」として発表したことで一躍注目を集めましたが、その一方で、「具体的にどういう状態を指すのか？」「単なる『仲良し組織』や『ぬるま湯』と何が違うのか？」と疑問に思われている方も多いのではないでしょうか。

心理的安全性は、メンバーが安心して挑戦し、率直に意見を交わし、その結果として組織全体が成長していくための「土台」となる非常に重要な概念です。

この記事では、心理的安全性の基本的な定義から、なぜ今それが不可欠とされるのか、そしてあなたのチームで心理的安全性を高めるための具体的なステップまでを、わかりやすく解説します。

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このセクションでは、心理的安全性という言葉の定義と、なぜこれほどまでにビジネスの世界で重視されるようになったのか、その背景にある2つの重要なポイントを解説します。

エイミー・C・エドモンドソン教授が定義する「安心してリスクを取れる状態」とは

心理的安全性という概念を学術的に確立したのは、米国ハーバード・ビジネス・スクールで組織行動学を教えるエイミー・C・エドモンドソン（Amy C. Edmondson）教授です。

教授は心理的安全性を「対人関係のリスクを安心して取れる状態（a shared belief that the team is safe for interpersonal risk-taking）」であると定義しました¹。心理的安全性が高いチームとは、こうした不安を感じることなく、チームの成果のために率直な質問や議論、そして挑戦ができる環境のことを指します。

なお、似た概念として信頼（Trust）や仲の良さ（Nice）がありますが、厳密には異なる概念です。

信頼は、AさんがBさんを信頼するという「個人 対 個人」の関係性を指すのに対し、心理的安全性は「このチームは安全だ」という「個人 対 チーム全体」、すなわちメンバーがチーム全体に対して抱く空気感や信念のことを指します。

また仲の良さや快適さ（Comfort）とは対立や衝突を避けて、波風を立てないようにしている状態です。一方で心理的安全性は生産的な衝突（Productive Conflict）ができる強さのことで、チームの成果を上げるためであれば、厳しい指摘や反対意見も安心して言い合える状態を指します。

エドモンドソン教授の研究に、こんなエピソードがあります。ある病院で調査したところ、優秀だと評価されている看護チームほど、投薬ミスの「報告件数が多い」という逆説的な結果が出ました。

これは、彼らがミスを多く犯していたのではなく、チームの心理的安全性が高かったために、罰を恐れず、「失敗から学ぶため」にミスを積極的に報告できていたからでした。

もし、これが単なる仲の良さだけのチームだったら、「相手を責めることになるかもしれない」「チームの雰囲気が悪くなる」と考え、ミスを報告できなかったかもしれません。

つまり、心理的安全性とは対立を避けて表面的な「仲の良さ」を保つことではなく、チームのパフォーマンス（成果）を上げるために必要な「ミス報告」や「異論・質問」といった、言いにくいことも率直に言い合える土台なのです。

Googleが実証「生産性の鍵」は心理的安全性だった

エドモンドソン教授が提唱した心理的安全性が、ビジネスの世界で一気に注目を集めたのは、Googleが実施した「プロジェクト・アリストテレス」という大規模な社内調査がきっかけです。

Googleは「成果を出すチームとは何か？」を解明するため、数年にわたり180以上のチームを徹底的に分析しました。その結果明らかになったのは、チームの成果は「誰がチームにいるか」（個人の能力）よりも、「チームがどのように協力しているか」（チームの風土）によって決まる、という事実でした。

調査では、成果を出すチームの5つの共通因子（心理的安全性、相互信頼、構造と明確さ、仕事の意味、インパクト）が特定されましたが、その中でも心理的安全性が、圧倒的に最も重要な因子であると結論付けられたのです。

なぜなら、心理的安全性は、ほかの4つの因子すべてを支える「土台」として機能しているからです。

このGoogleの調査によって、心理的安全性は単なる学術的な概念から業績向上のための必須条件として証明されました。

心理的安全性の定義がわかったところで、次はあなたの職場に目を向けてみましょう。

心理的安全性が低い職場の5つのサイン

もしあなたの職場に以下のような傾向が見られる場合、心理的安全性が低下しているサインかもしれません。

1. 会議が静かで、一部の人しか発言しない
   
   • 質問や反対意見が出ず、沈黙が「同意」とみなされがちです。
2. ミスやトラブルの報告が遅れがち
   
   • 問題を隠したり、責任転嫁が始まったりして、問題が大きくなってから発覚することが多くなります。
3. 新しいアイデアや改善提案が出ない
   
   • 「どうせ聞いてもらえない」「面倒なことを言い出したと思われたくない」という空気が蔓延しています。
4. メンバー間の雑談がなく、雰囲気が張り詰めている
   
   • 業務に必要な最低限の会話しかなく、お互いの人となりを知る機会がありません。
5. 「それは私の仕事ではありません」といった発言が多い
   
   • 自分の役割の範囲に閉じこもり、部署間やメンバー間で協力し合う姿勢が見られず、セクショナリズム（縄張り意識）が強くなっています。

▼心理的安全性が低い職場の詳細な原因や対策については、こちらの記事でさらに詳しく解説しています。

心理的安全性が低い職場の末路とは？放置する危険性と原因別の対処法

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なぜ発言できない？メンバーが抱える「4つの不安」

では、なぜ上記のような発言しない、報告しないといった状況が生まれてしまうのでしょうか。エドモンドソン教授は、心理的安全性が低い職場で人々が対人関係のリスクを恐れる時、以下のような4つの不安が存在すると分析しています。これらは、個人が自分の印象を良くみせようとする「印象操作（Impression Management）」の防衛的な側面であると説明しています。

1. 無知だと思われる不安
   
   • 「こんな初歩的なことを聞いていいだろうか」という不安です。組織の中では「知らないことを知らない」と認めるのにも勇気がいるため、質問や相談といった行動が抑制されてしまいます。
2. 無能だと思われる不安
   
   • 「仕事ができない人だ」というレッテルを貼られることへの恐れです。「仕事では間違ってはいけない」というプレッシャーが強いと、ミスを正直に認めたり、助けを求めたり、新しい挑戦をしたりすることが難しくなります。
3. 邪魔だと思われる不安
   
   • 「忙しい相手の時間を奪ってしまうのではないか」という懸念です。「面倒な問題を提起してきた」と相手に思われることを恐れて、会議での発言や問題提起を控えてしまいます。
4. ネガティブだと思われる不安
   
   • 「批判的な人だ」「和を乱す」とみなされることへの恐れです。特にリーダーや多数派の意見に対して、懸念点や反対意見を表明することがためらわれます。

この4つの不安とその影響をまとめると以下になります。

これらの不安は、メンバー個人の性格や勇気のなさの問題ではなく、そう感じさせてしまう環境の問題です。

高い心理的安全性が組織にもたらす4つのメリット

逆に、これら4つの不安が解消された心理的安全性が高い職場では、どのようなメリットが生まれるのでしょうか。

1. 生産性の向上
   
   • メンバーは自分の存在が尊重されていると感じ、自己防衛的な行動（例：失敗隠し）ではなく、本来の仕事にエネルギーを集中できます。報連相がスムーズになり、問題が早期に発見・解決されるため、仕事のクオリティーが向上し、チーム全体の生産性が高まります。
2. イノベーションの創出
   
   • 業務に役立つ知識やノウハウの共有、活発な議論や建設的な意見の対立（健全なコンフリクト）が生まれます。多様なアイデアが歓迎され、失敗を恐れない新しい挑戦が活発になり、新たなイノベーションが生まれやすい土壌が育まれます。
3. エンゲージメント向上・離職率低下
   
   • メンバーが自分らしさを発揮でき、仕事が楽しくなることで、組織への愛着心や貢献意欲（エンゲージメント）が高まります。挑戦が正当に評価されるため、優秀な人材が定着しやすくなります。Googleの調査でも、心理的安全性の高いチームは離職率が低いことが示されています
4. 人材育成の促進
   
   • 「無知」や「無能」を恐れずに質問や相談、挑戦ができるため、メンバーが日々の経験から学ぶサイクル（経験学習サイクル）が回り、成長が加速します。また、失敗からも学ぶ姿勢が生まれ、学習する組織の醸成に繋がります。

現代の組織では、業務が複雑化し、機械的で予測可能なものばかりではなくなっています。そのため、個人による判断、不確実性への対応、革新的なアイデアの創出、他者との協働やコミュニケーションなどさまざまな対応が必要になっています。このような環境で組織が高い成果を上げるためにも、「心理的安全性」はますます重要になってきています。

VUCA・人的資本経営の時代に、心理的安全性が不可欠な理由

近年、心理的安全性が企業で重視されてきている背景には、現代の2つの大きな経営トレンドが関係しています。

1. VUCAの時代
   現代は、VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）の時代と呼ばれ、過去の成功体験に基づく正解がわからない、未来予測が非常に困難な時代です。このような環境では、トップダウンの指示だけでは変化に対応できません。組織が生き残るためには、現場のメンバーが感じた小さな違和感や新しいアイデアを、率直に経営層へ伝えられる土壌が不可欠です。心理的安全性は、この現場からの情報吸い上げを可能にする、組織の神経系とも言えます。
2. 人的資本経営
   社員を「コスト」ではなく「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出すことで企業価値を高めようとする「人的資本経営」が主流となっています。社員の能力や経験という「資本」を最大化し、その流出（離職）を防ぐためには、彼らが安心して挑戦し、自律的に学べる環境（＝心理的安全性）が、あらゆる人的資本戦略の大前提となるのです。

では、どうすれば自分たちのチームの心理的安全性を高めることができるのでしょうか。ここでは現状把握、実践、注意点の3つのステップに分けて、具体的な方法を解説します。

STEP1：現状把握｜エドモンドソンの7つの質問でチームを測る

心理的安全性を高める第一歩は、「なんとなく仲が良い・悪い」といった感覚論ではなく、データに基づいてチームの現状を客観的に把握することです。まずはエドモンドソン教授が開発した、チームの心理的安全性を測定するための7つの質問（アンケート）を使ってチームの心理的安全性のレベルを定量化してみると良いでしょう¹。

これらの質問に対し、例えば「全くそう思わない」から「非常にそう思う」までの5段階などで回答してもらい、その結果をチーム全員で共有します。特にスコアが低かった項目（例：「ミスをすると非難される」が強い）について、「なぜそう感じるか？」を話し合うことが、改善のスタート地点となります。

STEP2：実践｜心理的安全性を育む「4つの因子」

現状を把握したら、次はいよいよ実践です。株式会社ZENTech 取締役の石井遼介氏は著書『心理的安全性のつくりかた』の中で、心理的安全性を高めるための具体的な行動指針として、4つの因子を説明しています²。

1. 話しやすさ
   
   1. ほかの因子の土台となります。仕事や相手の状況を把握し、多様な視点から率直な意見やアイデアを出し合える状態です。ネガティブな報告でも隠し事なく事実が上がり、率直なフィードバックが飛び交うチームは、この因子が高いと言えます。
2. 助け合い
   
   1. 通常業務の枠を超えて、トラブル対応や高い目標の達成を目指す際に重要です。困った時に事実を共有し、相談し、支援や協力を求められる状態で、自分の責任範囲を超えても相互に作用し、協力する姿勢が求められます。
3. 挑戦
   
   1. チームに活気を与え、時代の変化に対応し、新しいことを模索するために不可欠な因子です。正解がない中で、冗談のようなアイデアや仮説も歓迎し、リスクを恐れずに新しい試みができる状態を指します。
4. 新奇歓迎
   
   1. 多様な視点やものの見方を歓迎し、目立つことがリスクではないと感じられる状態です。多様な意見を歓迎し、メンバーが自分らしさを発揮して組織に貢献できる、所属意識を高めることが重要となります。性別や国籍だけでなく、個々のメンバーが活躍しにくい状況がないか注視し、包摂性を高めることが、多様性を成果に結びつけます。

これら4つの因子を育むために、具体的に何をすべきかをリーダーの行動と仕組みの観点から見ていきましょう。

リーダーが明日から実践できる4つの行動変革

チームの心理的安全性を高める上で、最も大きな影響力を持つのはリーダーです。リーダーが明日から実践できる、具体的な行動をご紹介します。

• 傾聴と承認
  メンバーが話している時は、PCの手を止めて相手の目を見て、最後まで話を遮らずに聞きましょう。そして、意見の内容を評価する前に、まず「話してくれてありがとう」「発言してくれて助かった」と、発言という行動そのものを受け止め、承認する姿勢が重要です。
• 自己開示（自分の弱みを見せる）
  リーダー自身が完璧であろうとすると、メンバーも完璧でなければならないというプレッシャーを感じます。リーダーが自ら「これはわからないから教えてほしい」「昔こんな失敗をした」と、自身の弱みや不完全さを先に開示することで、完璧でなくても良いという安心感がチームに伝わります。
• 失敗の歓迎（フレーミング）
  ミスや失敗が起きた時こそ、リーダーの応答が試されます。犯人捜しや叱責をするのではなく、「この仕事は不確実性が高いのだから、失敗は起こり得る」「この失敗から何を学べるか？」と、失敗を学習の機会として位置づける（フレーミングする）ことが、次の挑戦を促します。
• 異なる意見の称賛
  リーダーにとって最も重要な行動の1つが、自分と異なる意見や反対意見が出た時の反応です。「なるほど、良い視点だね」「私が見落としていた点を指摘してくれてありがとう」と、異なる意見を積極的に招待し称賛することで、メンバーは「ネガティブだと思われる不安」を乗り越え、建設的な議論ができるようになります。

努力に依存しない「雰囲気」と「仕組み」の作り方

とはいえ、リーダー個人の努力やカリスマ性に依存するだけでは、心理的安全性を維持するのは難しいです。だからこそ、その雰囲気を誰もが実践できる仕組みとして組織に組み込むことが重要です。

例えば、以下のようなものです。

• 情報共有のルール化（OKRなど）
  チームの目標や議事録、各メンバーの状況などを、誰もがアクセスできる場所（チャットツールや共有ドキュメントなど）でオープンにする。OKR（目標と主要な成果）のようなフレームワークを使い、チーム全体で同じ目標を共有することで、コミュニケーションが円滑になり、組織全体に一体感が生まれる。
• 感謝や称賛を伝える仕組み（ピアボーナスなど）
  チャットツールのスタンプ機能や、ピアボーナス（社員同士で報酬を送り合う仕組み）などを活用し、日常的にポジティブなフィードバックや感謝を送り合う文化を醸成する。

STEP3：注意点｜心理的安全性は「ぬるま湯組織」とは違う

心理的安全性を高めようとする際、最も多くの方が懸念し、そして最も陥りやすい誤解が、「単なる仲良しクラブや『ぬるま湯組織』になってしまうのではないか？」というものです。

これは、心理的安全性の本質を大きく見誤っています。

• 【誤解】ぬるま湯組織
  メンバー同士が対立を恐れ、本音を言いません。耳の痛い指摘やフィードバックを互いに避け、成果への要求も低く、現状維持で満足している状態です。
• 【本質】心理的安全性が高い組織
  お互いへの信頼関係があるからこそ、成果のために活発に意見を戦わせます（健全なコンフリクト）。失敗を恐れずに高い目標に挑戦し、達成に向けて協力し合う、プロフェッショナルな状態を指します。

両者を分ける決定的な違いは、成果に対する要求（期待）の高さです。

真の心理的安全性とは、「仲が良いから厳しくしない」ことではなく、「高い成果を出すために、人間関係の不安を感じることなく、厳しいフィードバックや建設的な議論ができる」状態です。

ここまでの解説から、心理的安全性が「ぬるま湯」ではなく、「成果」を出すための土台であることがわかってきました。

では、具体的にどうすれば雰囲気づくりで終わらせず、成果に繋げることができるのでしょうか。

ここでは、私たちチームタクトの導入によって、個人の成長と組織の活性化を実現された、コープさっぽろ様の事例をご紹介します。

事例：「個人の成長」と「組織の活性化」を促し、業務パフォーマンス向上に繋げたコープさっぽろの挑戦

コープさっぽろ様では、「部署間の連携を強化したい」という組織的な課題に加え、「社員の心の充足やマインド形成」といった、エンゲージメントや心理的安全性に直結する深い課題を抱えていました。

この課題に対し、単に「仲良くしよう」と呼びかけるのではなく、以下の2つの仕組みを導入しました。

1. 共通の「振り返りの型」の導入
   まず、仕事のプロセス（目標・計画・実行・振り返り）を言語化するための共通のフレームワーク（型）を導入しました。この型に沿って、社員一人ひとりが自身の経験を内省する（振り返る）ことで、経験学習のサイクルが回り始めます。当初は乗り気でなかった社員も、このプロセスを通じて自身の成長を実感できるようになり、ハイパフォーマーへと成長していくプロセスが支援されました。
2. 定期的な「学び合いの場」の設置
   次に、その型を使い、部署を横断して「お互いの経験から学び合う」ことを目的とした、週に一度の「対話セッション」を設置しました。この場では、進行役が「全員の発言量を担保する」「話を遮らずに聞く」といったルールを徹底し、誰もが安心して発言できる安全な場づくりを行いました。

この2つの仕組みを実施した結果、部署間で自然と情報交換や勉強会が行われるようになるなど、組織連携が目に見えて強化されました。

さらに、「新入社員が早期に組織に馴染み、仲間意識や帰属意識を高める」ことができたり、「意欲的に参加している人は、業務の進捗も良好な傾向」が見られたりといった効果に加え、この取り組みに参加したメンバーからは退職者がゼロになるなど、個人の成長と組織のパフォーマンス向上という具体的な成果に繋がっています。

事例の全文はこちら＞

チームの心理的安全性を高め成果を出す組織を作るポイント

この事例から学べる、心理的安全性を成果に繋げるためのポイントは2つあります。

• ポイント①：成果を出すための思考の「型」を共通言語にする
  居心地の良い組織を目指すだけでは、「ぬるま湯」になってしまいます。またフィードバックは、注意しないと往々にして「人」への攻撃と受け取られがちです。コープさっぽろ様の事例のように、成果を出すための思考プロセス（型）をチームの共通言語として持つことで、議論が感情論や単なる「話しやすさ」に終始せず、常に「目標達成」や「個人の成長」に向けた建設的な対話が可能になります。特に、焦点が「人」から「コト（プロセス）」へと移るため冷静に原因を分析できます。メンバーは「無能だと思われる不安」や「ネガティブだと思われる不安」が軽減され、ミスを正直に報告したり、改善提案を出したりしやすくなります。
• ポイント②：目的とルールのある「設計された場」を持つ
  ただ集まって雑談するだけでは、関係性は深まりません。「お互いの経験から学び合う」という明確な目的と、「全員が発言し、話を遮らない」といった明確なルールがある「設計された場」を定期的に持つことが重要です。例えば、「週に一度、全員が話す」というルールがあれば、「忙しいのに話しかけて邪魔だと思われる不安」を感じることなく、安心して発言できます。また、「話を遮らない」ルールは、たとえ多数派と異なる意見でも「最後まで聞いてもらえる」安心感を保証し、「ネガティブだと思われる不安」を払拭します。つまり、「全員が話す」ルールが「話しやすさ」の土壌を作り、多様な意見が尊重されることで「新奇歓迎」の文化が醸成され、お互いの経験から学ぶ目的が「助け合い」を促進します。

このように、2つの仕組みによって4つの不安を取り除き、4つの因子を体系的に育てることで、単なるぬるま湯ではない、成果に繋がる心理的安全性を持った組織を構築できるのです。

今回は、「心理的安全性」について、その定義から具体的な高め方までを網羅的に解説しました。

• 心理的安全性は、Googleも実証した成果を出すチームの最も重要な土台です。
• それは単なる「ぬるま湯」ではなく、4つの不安を取り除き、メンバーの挑戦や率直な発言を促すプロフェッショナルな環境を指します。
• リーダーの行動変容（傾聴、自己開示など）に加え、情報共有や定期的な学び合いの場といった仕組みを導入することが、成果に繋げる鍵となります。

心理的安全性の構築は、一朝一夕で実現できるものではありません。しかし、リーダーとメンバーがその重要性を理解し、日々の小さな行動や仕組みを変えることで、少しずつチームを変えていくことができます。

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私たちチームタクトは、コープさっぽろ様の事例のように、心理的安全性を土台とした「学び合う文化」を、リフレクション（振り返り）と対話を通じて支援するマネジメントシステムです。

AIによる組織分析や、経験学習を促すフレームワークを活用し、「個人の成長」と「組織の成果」を両立させる仕組みづくりにご興味のある方は、ぜひこちらの資料をご覧ください。

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引用・参照元

1. Edmondson, Amy. "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams". Administrative Science Quarterly. 1999, 44(2), p. 350-383. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf, (最終閲覧日：2025-11-12).
2. 石井遼介. 『心理的安全性のつくりかた』. 日本能率協会マネジメントセンター, 2020.

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